Faisant désormais partie des stratégies et des pratiques organisationnelles des établissements bancaires, les transformations digitales ont un impact, plus ou moins, conséquent sur la vie d’une banque. Ainsi, elles peuvent propulser la réinvention concrète et effective dans certaines structures, comme elles peuvent se limiter à un effet de canal de communication et d’effets d’annonces, pour d’autres. Les études menées par Trusted Advisors auprès de ces banques démontrent effectivement l’existence d’un certain nombre d’initiatives qui se déploient avec des ambitions louables, mais force est de constater, dans d’autres structures, le mouvement de transformation demeure «superficiel», d’où le besoin réel d’aller au-delà du cosmétique sur le corps organisationnel pour identifier les vrais problèmes, les freins et même les limites de ce processus, les traiter et les challenger.
Ces conclusions et d’autres ont été au cœur d’une nouvelle étude initiée par les équipes de Trusted Advisors, et ce, dans le cadre de ses activités de consulting en transformation/changement. Ainsi, et en faisant passer les entreprises aux rayons X des diagnostics que nous entreprenons auprès des organisations, nos équipes ont constaté, pour plusieurs d’entre elles, la persistance des strates du management hiérarchique qui alourdissent les actions et les décisions, ainsi que des incohérences au niveau de la gouvernance, des mauvaises conceptions du time-to-market, et des habitudes anti-productives qui sont difficilement détectables, mais qui freinent, trop souvent, les ambitions de transformation. Rares sont les entreprises, en général, et les banques, en particulier, qui parviennent à saisir le concept de «l’effet botox du digital» qui, dans l’immédiat pourrait donner des résultats appréciables. Cependant, et étant basées sur un fond peu ou pas solide, ces transformations ne sont que gâchis sur les moyen et long termes.
Au vu de ces risques multiples, et pour éviter toute mésaventure, il convient de préciser que les transformations des acteurs du secteur bancaire demeurent plus complexes que d’autres structures. À cela s’ajoute, la conjugaison, simultanée, de plusieurs facteurs qui se résument comme suit:
Complexité 1: Les évolutions rapides des technologies et des systèmes d’information. Ceci est encore plus contraignant pour les acteurs bancaires dont l’héritage technologique est tout particulièrement lourd et important (allant d’une dizaine à une cinquantaine d’années pour certains établissements). Ainsi, chaque évolution représente un réel challenge et chaque changement engendre un fort impact. Il n’est, donc, pas question d’adopter la meilleure des innovations uniquement, mais surtout opter pour celle qui a la capacité de créer la valeur tout en s’intégrant aux schémas et systèmes existants. L’important est de trouver un équilibre entre cet héritage et les nouvelles technologies. Il est, certes parfois, conseillé d’opérer des ruptures, mais, il est aussi important de capitaliser sur l’existant avec une réelle évaluation des opportunités. Il ne faut surtout pas succomber aux arguments technologiques sans une réelle réflexion structurelle et stratégique. Une fois acquises, les technologies vont devoir être déployées efficacement, car «adopter sans adapter se révèle être une bombe à retardement»;
Complexité 2: Les évolutions des habitudes des «consommateurs» des services bancaires en termes d’expérience client représentent à la fois un challenge et une opportunité. Ces habitudes sont clairement le résultat de l’auto-acculturation «médias sociaux» qui a permis une plus grande agilité, un flux important d’informations et une hyper connectivité. Au cœur de cette transformation, le consommateur évolue constamment et devient, alors, un «consom’acteur» augmenté digitalement, et un influenceur à travers sa propre expérience digitale et sa vie quotidienne : Achats réguliers, utilities, services publics...La visibilité du secteur bancaire dans le paysage économique fait que les attentes et les «critiques» de ces consom’acteurs deviennent plus ciblées et sont sujettes à des buzz considérables. Les organismes bancaires sont alors acteurs de leurs propres transformations, mais elles sont aussi challengées par l’imprévisible, l’exigence et l’intelligence des clients augmentés;
Complexité 3: Les réseaux des agences bancaires et les compétences humaines qui les gèrent et les exploitent sont très étendus et très complexes à modifier. Des éléments culturels, sociaux et identitaires se cumulent à travers les années et constituent un socle identitaire fort, mais qui est aussi source d’inertie dans plusieurs cas. L’ancrage des rites et pratiques classiques est bien fort. Le tissu RH interagissant avec les clients se voit parfois, et même assez souvent, devancé en matière d’outils et d’agilité. Une transformation RH importante, étendue et profonde, doit se faire avec une articulation du sens du changement, une mobilisation collective, un travail sur la destruction des silos, et un perfectionnement de la posture managériale au niveau de toutes les couches organisationnelles. Cet effort demande une énergie considérable et une volonté évidente de mettre l’humain au cœur de la réflexion, des actions et des décisions.
Les facteurs décrits précédemment revêtent un caractère intensif dans les différentes organisations, que ce soit dans le secteur bancaire ou dans d’autres écosystèmes. Il est également important de noter que ces éléments peuvent être perçus différemment selon les secteurs. Certains éléments peuvent, ainsi, prendre le devant, alors que d’autres peuvent paraître simples à gérer.
Analyse par les équipes Trusted Advisors
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