La crise de COVID-19 et le confinement ont bouleversé les paramètres d’activité de tous les secteurs économiques, mais surtout les modes de comportements sociaux. Entre les exigences liées à la sécurité sanitaire et la montée en puissance de la digitalisation, il est certain que de nouvelles normes, mieux connues sous l’appellation, «The New Normal», se dessinent pour des modes renouvelés de production, de consommation, d’emploi et de financement post-COVID. Évidemment, des modèles opérationnels et des pratiques innovantes émergeront, en force, dans les prochains mois. M. Lotfi Debbabi, Directeur Général de la STB Bank, l’une des banques les plus pesantes en Tunisie, nous livre son point de vue, à cet égard.
Trusted Magazine : selon vous, quels sont les changements (les plus importants) qui sont devenus ou qui deviendront une nouvelle normalité durant les mois à venir?
Lotfi Debbabi : à côté des moyens financiers et technologiques, une approche centrée sur la compétence sera indéniablement l’élément clé qui permettra aux acteurs socio-économiques et en particulier, les entreprises, de rebondir dans le nouveau contexte de normalité. La compétence sera au cœur de tout modèle réactif et des nouvelles façons de fonctionner. Nous pensons que la crise a en effet sonné le glas des modèles d’affaires conventionnels pour passer à des modèles de rupture et de reconstruction de normes économiques et sociales différentes.
Les entreprises qui vont pouvoir survivre dans le nouvel environnement de normalité seront celles qui auront une capacité d’adaptation rapide. La «normale» de l’après Covid-19 ne sera certainement pas celle que nous avons connue jusqu’à la veille du confinement. Il s’agit pour l’entreprise de réinventer son modèle d’affaires pour pouvoir répondre aux nouveaux besoins, s’adapter aux nouvelles habitudes de consommation et donner satisfaction aux néo-consommateurs.
Sous cet angle et compte tenu de la triple crise sanitaire, économique et sociale provoquée par la pandémie de COVID-19, on est sûr que les entreprises envisageront de changer, radicalement, l’ordre de priorité de leurs projets stratégiques pour placer l’amélioration de la performance organisationnelle, la refonte de la relation client, l’amélioration de la GRH et la transformation digitale, en tête de ceux-ci.
A juste titre, la STB Bank a déployé, sur un autre plan que nous avons jugé crucial, des efforts pour réduire et optimiser, lors de la crise, quelques catégories de coûts. Ce travail fera partie de nos projets phares de l’après COVID-19 et de l’étape de la normalité. Ainsi et afin de maintenir notre performance, notre travail a concerné certains types de coûts et ce, dans un délai relativement rapide, en limitant leurs effets sur les revenus. Nous avons réalisé, certes, des gains rapides, mais qui ne sont pas nécessairement viables à long terme, et permettent plutôt, à notre sens, de gagner du temps pour déterminer des stratégies de transformation plus durables. À cet effet, nous mettons, essentiellement, l’accent sur la, réduction des coûts discrétionnaires et la gestion de quelques dépenses externes.
Le numérique, que nous maîtrisons en tant qu’atout indéniable, sera notre atout pour atteindre cet objectif, parallèlement au développement de tout un cadre en phase avec la législation en vigueur se rapportant au travail à distance.
Trusted Magazine: comment votre entreprise capitalise-t-elle sur ses pratiques et ses stratégies durant la période précédente, pour se propulser dans l’ère du «New Normal» avec une organisation résiliente ?
Lotfi Debbabi : En somme, les actions et les pratiques de la STB Bank durant la crise se sont articulées autour de l’adoption de plusieurs décisions urgentes et réactives pour soutenir les relations de la banque. Dans le sillage de la batterie de mesures prises visant à juguler les effets de COVID-19, la banque s’est engagée sur le report du remboursement des crédits des particuliers, la prise en charge, par ses unités spécialisées, de la gestion des services à distance et l’appui indéfectible aux entreprises et aux professionnels à travers le lancement d’une ligne de crédit dédiée aux clients, ayant des engagements et dont les activités ont été impactées par la crise de COVID-19. L’ensemble des employés des agences, des directions régionales et les responsables en charge des départements en contact direct avec les clients et partenaires de la STB Bank, étaient à leur disposition pour toute doléance, réclamation et réponse à leurs questions et besoins sur une plateforme conçue, à ce titre. La sécurité des employés via l’application des protocoles de la cellule de crise mise en place et les dispositions du plan de continuité d’activité (PCA) ont été, à côté de notre longueur d’avance numérique, des éléments cruciaux pour gérer la crise.
Notre conscience de l’intensité des risques de la crise sanitaire que nous simulons souvent à travers nos facteurs de stress tests, nous a mené à décomposer notre (PCA) - avec comme composante majeure le maintien du système d’information -en trois sous plans, à savoir un plan de secours pour sécuriser notre capacité à reprendre notre activité au vu de la gravité du choc de la crise, un plan de crise permettant l’organisation et communication pendant la crise et un plan de reprise pour la préparation, au retour à la situation normale. Notre expérience, à ce titre, nous a permis de déterminer la capacité de la banque à se remettre sur le bon chemin, notamment dès la propagation de la pandémie et l’amplification de ses moments forts.
La STB Bank œuvre actuellement, d’arrache-pied, pour capitaliser sur ces facteurs clés de succès pour être amplement adossée aux impératifs de la normalité, du moins dans l’horizon du court terme.
Trusted Magazine: en matière de management et de leadership, quelles sont les valeurs fortes et quels sont les principes incontournables que vous prônez à l’ère du «New Normal» ?
Lotfi Debbabi : Les entreprises, tous secteurs confondus, ont vu leurs repères chamboulés suite à la crise sanitaire. Désormais, elles se doivent de réinventer un nouveau mode de management, de gouvernance et de fonctionnement. Changer pour survivre est, à notre avis, l’unique directive à suivre par les dirigeants afin de faire face à la récession qui se profile. Bien que certains sont prêts à mobiliser les moyens financiers et technologiques conséquents pour faire face à cette pandémie, ils devront activer d’autres leviers pour assurer leur reprise d’activité et un retour à la normale.
Le COVID-19 est en train de réinventer le management et le leadership des entreprises. Plusieurs devront se doter de nouvelles expertises, certaines fonctions sont particulièrement sollicitées, tandis que d’autres seront transformées en profondeur sous l’effet des changements de business modèles. Nous croyons qu’au niveau des fonctions qui subiront une transformation importante, on retrouvera celle de DG, digital/IT, production/excellence opérationnelle, RH, R&D.
Il est certain aussi que de nouveaux modes de collaboration verront le jour permettant aux entreprises de se doter de compétences à moindre coût. Le management de transition ou intérim management est une option appropriée pour la gestion de l’après-crise. Cette solution permet de pallier l’absence de compétences clés en interne et surtout le caractère complexe, urgent et ponctuel de la situation.
Dans le modèle de reprise, les entreprises devront savoir remodeler leur organisation en fonction de l’évolution des priorités business. La lourdeur des structures pyramidales et hiérarchiques traditionnelles ne sera plus adaptée. Face à l’incertitude et au changement, certaines qualités humaines se sont révélées indispensables. Le leadership, la réactivité, l’adaptabilité, la résilience, l’engagement, la conduite du changement, l’intelligence émotionnelle, ou encore l’esprit d’entreprendre et l’énergie et le sens du collectif, en font partie. Ces qualités renvoient aux soft-skills qui sont jugées déterminantes, actuellement et plus que jamais par les entreprises.
Faut-il souligner, en outre, que la gestion de la tension provoquée par la pandémie était un exercice assez complexe, mais qu’on a bien réussi en déclinant les objectifs de la stratégie de la banque, particulièrement, en matière de RSE.
Le management de la crise sanitaire a été fait à la fois à travers des actions externes, pour les clients et les parties prenantes et internes, au profit des collaborateurs. L’intégration d’autres acteurs opérant sur divers horizons, en l’occurrence les acteurs de la société civile, était aussi un axe de travail, en ce sens.
Nous précisons, à juste titre, que pour la STB Bank, exercer la responsabilité sociale, signifie concrètement financer l’économie de manière éthique, lutter contre l’exclusion, promouvoir les actions d’engagement humain, développer un management engagé et loyal au profit des employés ; enfin, agir à la faveur de la concrétisation des ODD. L’objectif de cette démarche étant de renforcer la culture de responsabilité de la banque, intégrer le développement durable dans son fonctionnement et prendre en compte les impacts humains et sociaux dans l’exercice de tous les métiers.
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