Q&R avec Jaffel Saber

Q&R Exclusif de Trusted Magazine avec Jaffel Saber, Senior Project Manager, Agile Transformation Coach & Trainer

Comment considérez-vous que les pratiques agiles ont transformé les entreprises durant les deux dernières années ?

Mon expérience dans les projets et notamment dans la conduite de changement, m’a fait comprendre des petites choses, toute basiques, issues de la nature :

Pour reprendre Charles DARWIN au sujet de l’adaptation aux changements, « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements », et la vie est une succession de changements interminable.

De ce fait, pour maintenir une entreprise en bonne santé, il faut se remettre en question d’une façon continue, se poser les bonnes questions, ce qui a bien marché, ce qui a moins bien marché, et ce qui n’a pas du tout marché dans chaque exercice.

Cette approche a prouvé son efficacité surtout avec le contexte et la conjoncture actuelle, avec ce rythme exponentiel de changement et de fluctuation lié au degré très élevé d’incertitude et d’instabilité, les projets IT sont de plus en plus complexes et changeants dans le temps.

Le logiciel, à titre d’exemple, est à l’image de ce qu’il a été amené à connaitre en terme d’équipe, de compétence et de connaissance en se construisant sur des objectifs précis et non pas à l’image « Robot » d’un cahier des charges, qui définit des besoins sans tenir compte de la valeur, sans prendre en considération les besoins qui changent et dérivent de la demande initiale, ou les éventuels autres besoins qui peuvent submerger en cours de route.

Pour simplifier, idéalement centrer l’orientation et la réflexion sur la notion de « valeur » et de satisfaction client.

Quels cas de réussite de transformations agiles vous aviez eu l'occasion de noter et qui vous ont tellement marqué ?

Je préfère ne pas citer des exemples nominatifs, mais plutôt aller un peu plus dans le détail et expliquer la cause racine de la réussite et/ou de l’échec de ce qui est considéré comme transformation Agile dans les entreprises de nos jours.

Contrairement à l’industrie, qui se base sur la machine, le service se base sur l’humain, surtout dans le domaine de la technologie, de ce fait, pour réussir la transformation Agile, idéalement commencer par instaurer un Mindset et une philosophie Agile auprès des collaborateurs, qui, étant convaincus de l’efficacité de cette approche, seront les meilleurs représentants et ambassadeurs de cette transformation Agile.

Dans le même contexte, je rappelle une scène qui m’a marqué à jamais, lorsque le CEO de Nokia Stephen Elop a dit en pleurant devant des milliers de personnes : « Nous n’avons rien fait de mal, mais d’une manière ou d’une autre, nous avons échoué ».

Ils n’ont rien fait de mal c’est vrai, mais ils n’ont rien fait non plus, et ça en soit est une source d’échec, des dirigeants qui n’ont pas su s’adapter aux changements.

Ce que nous devons essentiellement retenir, c’est le fait de considérer comme naturel le changement des exigences, et surtout l’adaptation rapide au changement, qui doit être perçu comme une opportunité supplémentaire de se rapprocher de notre objectif ultime : la satisfaction de nos clients.

Les pratiques agiles continueront-elles à susciter l’intérêt ? Quels challenges voyez-vous dans le contexte du déploiement de ces pratiques ?

En se basant sur l’histoire, les Japonais ont pu surmonter leur défaite lors de la deuxième guerre mondiale (1945), à travers l’économie, avec la notion de « Toyotisme », qui se base essentiellement sur deux points :

1. La minimalisation de la NVA « Non-Valeur Ajoutée », autrement dit : élimination des déchets, du gaspillage et du travail qui n’apporte pas un vrai plus.

2. Le concept de l’amélioration continue, illustré par la roue PDCA (Plan-Do-Check-Act).

L’agilité se base sur ces deux concepts, donc la réponse est OUI, les pratiques Agiles continueront non seulement à susciter l’intérêt, mais aussi à augmenter l’efficacité et l’efficience des projets à caractère complexe et changeant.

Le vrai challenge dans cet exercice, c’est de pouvoir mettre en pratique les compétences managériales et pouvoir contourner un caractère humain et commun, qui est la réticence aux changements, comment convaincre les différentes parties prenantes à considérer comme naturel le changement d’exigence, et considérer chaque changement comme une opportunité et un rapprochement supplémentaire de la satisfaction client.

C’est la responsabilité du Top Management de faire décliner la vision stratégique de l’entreprise au niveau des couches tactiques et opérationnelles, il s’agit d’un travail de fond avec le middle Management, pour incarner cette culture d’entreprise chez chaque individu de l’entreprise.