Q&R avec Massoji Christian

Q&R Exclusif de Trusted Magazine avec Massoji Christian, CEO& Founder @ME. MOBILE ECOSYSTEMS

Comment pourriez-vous décrire votre cheminement de carrière en quelques mots ?

Je suis un entrepreneur français de 52 ans et je travaille dans le secteur Mobile Télécoms depuis 1996.

Après un passage au sein des services supports d’Orange (France Telecom Itineris, a l’époque), j’ai débuté ma carrière chez Ericsson, avant la fusion avec le géant de l’électronique SONY, au sein desquels j’aurai passe 15 années très riches.

Curieux et passionne de technologie, j’ai d’abord orienté ma carrière sur les métiers du Marketing, puis, aspirant à une progression dans les responsabilités et l’encadrement d’équipes, j’ai pris la direction des ventes du département Retail.

Ceci m’a permis de développer une vision globale du business, tant dans l’élaboration de la stratégie, l’exécution opérationnelle ou la relation client et le développement des ventes, nerf de la guerre, avec des perspectives à l’international.

Un cheminement vers une position de leadership qui s’est naturellement posée, pour moi et qui m’a conduit vers l’entrepreneuriat, d’abord dans une approche de consulting, ensuite dans la création de ma startup, ME. MOBILE ECOSYSTEMS, en Mars 2021.

 Quelle a été votre expérience la plus difficile et cela a-t-elle changé votre état d'esprit ?

Travailler dans des groupes de dimension internationale vous positionne face au challenge permanent de l’excellence, dans un environnement de compétition, mais avec un cadre et des ressources qui vous apportent un certain confort.

Dans le format entrepreneuriat, ce filet disparait et vous vous retrouvez face a vos limites, souvent financières. Même votre expérience ou votre carrière passée, bien qu’elle ait pu être couronnée de succès, ne suffit pas. Reset.

Le moment le plus délicat est celui où, lancé dans un projet ou je me suis investi corps et âme, je me rends compte que je ne suis pas complètement intégré au projet dans sa vision globale et sa gestion, alors que j’apporte des éléments qui en jettent les bases.

A l’aube de mes 50 ans, je prends alors la décision de ma lancer seul et, dans le même temps, de valider mon parcours d’excellence par un Master en Management dans une des meilleures écoles françaises et européenne, l’ESCP Europe,

Quand vous êtes surpris par un contexte inhabituel ou incertain, qu'en pensez-vous ?

La résilience est une seconde nature pour moi. Mon motto personnel reste « Augusta per Angusta », c’est-a-dire que l’atteinte de résultats remarquables, passe par un travail ardu et souvent pénible.

Donc l’excellence nécessite de faire des efforts, d’être modulable et de s’adapter, mais également d’anticiper, la réussite, comme l’échec. Le hasard n’est qu’une absence de préparation. Je m’efforce donc d’être prêt pour un possible succès.

Ma vie sportive dans ma jeunesse m’a aidé a me conditionner, sans être affecte par cette nécessite ou par l’adversité.

Quel est le facteur clé de succès le plus important pour vous en fonction de votre expérience ?

Je pense que le succès nait d’une forme d’alchimie, la combinaison d’intelligences collectives au service d’un projet. Le rôle d’un leader est de bien définir la place et la forme des intelligences a mettre en œuvre. C’est ce qui permet de créer la complémentarité et non l’addition d’intelligences qui, parfois, génère du conflit.

Mais par-delà ces éléments stratégiques, une fois le projet défini et créé, c’est l’excellence apportée à l’exécution opérationnelle qui apporte le résultat et la performance. Même une idée moyenne très bien exécutée peut être un vrai succès commercial.

Quel serait l'écueil majeur qui pourrait nuire à la réussite d'un leader ?

Le premier écueil, à mon sens, est l’ego. Il nous fait perdre de vue l’objectif car le leader peut avoir tendance à avoir une lecture centrée sur son ressenti et son appréciation seule. Il est nécessaire de laisser une certaine latitude pour laisser d’autres intelligences s’exprimer, afin d’en tirer le plein bénéfice. Guider plus que commander, me parait plus approprie et participe au développement personnel des équipes. Et l’implication personnelle dans un projet est un des moteurs de la réussite. Un entrepreneur peut être seul, un leader, beaucoup moins.

Quelles sont les pratiques managériales que vous considérez prioritaires à développer ou à renforcer ?

La gestion d’une entreprise implique d’avoir une vision et une compréhension de toutes les activités afférentes à l’entreprise, sans forcément en être le spécialiste attitré. Une flexibilité d’esprit où il est important de développer une vision très analytique et pragmatique pour la gestion financière, qui est clé dans la pérennité de l’entreprise. Mais aussi s’ouvrir à la créativité et l’innovation, être à l’écoute du marché et ses signaux, même faibles, pour être en mesure de définir une ligne stratégique claire, mais en ligne avec les attentes des clients. L’importance de la proximité de l’équipe dirigeante est également un facteur de cohésion, élément moteur dans la dynamique du projet. Un équilibre subtil à trouver dans une écoute active en interne et en externe.